Problem Solving Corrective Action
Word Count:
1197
Summary:
This article introduces the problem-solving model as a technique for managing performance issues that are more controversial, or that are not effectively addressed through coaching or feedback.
Keywords:
coaching, management, supervision, training, development, skills improvement, mentoring, performance management, performance, corrective action, discipline, problem solving
Article Body:
Introduction
Problem solving sounds so simple. However, we know it isn't as simple as it seems. Employees don't behave as we hope they would. Problem solving conversations are the ones we all tend to — or want to — avoid. Why? Because we fear — or are concerned about — how the employees may react. In a minute we will find ways to overcome these challenging situations.
What you must remember is that it is important NOT to avoid these conversations as a result of feeling uncomfortable about having them. If you were the coach of a baseball team, you would want your players to give it their all. What they should be able to expect of you in return, is that other players on the team are performing as they need to. Why should the shortstop play his heart out if you let the pitcher or first baseman not play at the same level?
Key Points
Guiding questions are a significant tool when in a problem solving dialogue. Regardless of the emotional response of the employee, we must always focus on the problem behavior not the problem employee. It is not personal.
Two key things to keep in mind are:
• Always treat the employee with professionalism, dignity, and respect.
• You are responsible for the performance of your entire team. If you let
the lack of performance of any one person go unaddressed because you are uncomfortable dealing with it, you are being unfair to everyone else on the team. As a result, you would not be fulfilling your job responsibilities as a team leader. It is your responsibility to address any individual issues that are affecting the team's performance or morale.
The Problem Solving Model
It is valuable to allow the employee to solve as much of the problem as possible. The more employees can solve their own problems, the more likely they are to carry through with the solution, AND the more independent they become.
In problem solving, the chances are fairly likely that the person will not be able to solve the problem without help from you. It is important that you recognize the performance problem and the reasons for the problem.
It is also important that you plan solutions to the problem's resolution before you meet with the individual. If the employee engages in inappropriate problem solving — blaming, excusing, defending, looking to others for the solution — you need to be able to redirect the problem solving to a more productive vein. You may find that you have to TELL the employee what the acceptable solution is. Thoughtful planning and practice increase the chance of success as you manage performance.
1. Open the conversation/clarify the purpose of the conversation. It is important to focus the problem solving conversation early. It you want to discuss other things, save them for another conversation. Mixing other topics into a problem solving/corrective action conversation diffuses the impact of the conversation and reduces the likelihood of performance change.
Be up front and specific. "I want to discuss the missed deadline." "I want to talk about your production numbers." At the same time, express your confidence that we together can resolve this problem.
2. Clarify the problem. This is where you clearly define the problem. Use specific outcomes or observable behaviors. Avoid absolutes, generalizations, hearsay, or opinions. Be specific. Instead of saying, "you're always late," say, "you were at least 10 minutes late three times last week."
Further clarify the problem by identifying the impact of the person's behavior on:
a) The group (i.e., "others have to cover for you when you're not on time.")
b) The department or team (i.e., "our coverage numbers suffer")
c) You (i.e., "I have to take time to conduct meetings like this when I could be coaching or doing other management activities.")
d) The employee (i.e., "Your chances for growth or even continued employment may be jeopardized.")
3. Make sure that you ask if the person understands the problem and the impact of the problem. Look for a verbal or non-verbal agreement. Getting agreement that there is a problem and that the problem has significant impact is half the battle!
4. Create solutions that are acceptable to you. It is better to ask for involvement and ideas from the employee at this stage since doing so increases the likelihood that they will implement the solution. However, the solution must meet YOUR requirements and standards! You may also find that the employee is not willing or able to come up with solutions. For these reasons, it is important that you have several solutions in mind before the meeting.
Solutions must include:
a) Specific steps: what will the employee do to correct or alleviate the problem.
b) Timeframe: corrective action discussions need to include some type of timeframe to mark the successful end of this intervention. "Okay, let's start this tomorrow and try this for 30 days."
c) Consequences: consequences must be clear and appropriate. Moreover, consequences must be present or behavior will very likely not change. "If you are late again within the next 30 days, I will need to issue a written warning which may lead to termination."
d) Follow-up date and expectations: set a specific date and time to meet to review the progress and either act on the appropriate consequences or celebrate success.
5. As you and the employee are creating acceptable solutions, you will want to direct the conversation. If the employee is generating acceptable solutions, you will want to support and build on those ideas. If the employee is exhibiting inappropriate problem solving by blaming others, coming up with excuses, accusing you of being unfair, etc., defer or redirect the conversation by saying, "I would like to talk about that more later; right now, I'd like to stay focused on what you can do." In some cases, you will simply have to tell the employee what you think the best solution is. Again, be prepared!
6. At the conclusion of the meeting, summarize the solution and express confidence in the employee to implement the solution. Then document the meeting and follow up accordingly.
Summary
We, as managers, supervisors, and team leaders, realize that it is our responsibility to ensure that EVERYONE on the team performs to their potential — and to the expectations of the job. Poor performers not only affect themselves and their specific jobs, their effect negatively impacts the performance of other team members.
While it is challenging, conducting an effective problem-solving meeting is made easier when applying the Problem Solving Dialogue Model.
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Resumen:
En este artículo se presenta el modelo de resolución de problemas como una técnica para la gestión de los problemas de rendimiento que son más controversial, o que no se aborden con eficacia a través de entrenamiento o retroalimentación.
Palabras clave:
coaching, gestión, supervisión, capacitación, desarrollo, mejora habilidades, tutoría, gestión del rendimiento, el rendimiento, la acción correctiva, la disciplina, la resolución de problemas
Cuerpo del artículo:
Introducción
En este artículo se presenta el modelo de resolución de problemas como una técnica para la gestión de los problemas de rendimiento que son más controversial, o que no se aborden con eficacia a través de entrenamiento o retroalimentación. Cuestiones como la morosidad, estar fuera del comportamiento uniforme y continuo pobres, y otros se manejan mejor por un enfoque directo y objetivo. Siguiendo el modelo de resolución de problemas Diálogo enseña en este artículo, usted puede sentirse seguro en el tratamiento de estos temas espinosos con los empleados.
Lo que debes recordar es que es importante no evitar estas conversaciones como resultado de sentirse incómodo por tener ellos. Si usted fuera el entrenador de un equipo de béisbol, usted quiere que sus jugadores lo dan todo. Lo que deberían ser capaces de esperar de usted a cambio, es que otros jugadores en el equipo está realizando, ya que necesitan. ¿Por qué debería jugar el campocorto su corazón hacia fuera si usted deja que el lanzador inicialista o no jugar en el mismo nivel?
Puntos clave
Guía de preguntas son una herramienta importante en la resolución de problemas en un diálogo. Independientemente de la respuesta emocional del empleado, siempre hay que centrarse en el problema de conducta no el empleado problema. No es personal.
Dos cosas importantes a tener en cuenta son:
• Siempre trate al empleado con profesionalismo, dignidad y respeto.
• Usted es responsable por el rendimiento de su equipo. Si deja que
la falta de cumplimiento de cualquier persona un ser pasada por alto porque no se siente cómodo tratando con ella, estás siendo injusto para todos los demás en el equipo. Como resultado, no se estaría cumpliendo con sus responsabilidades de trabajo como jefe de equipo. Es su responsabilidad para abordar cuestiones individuales que afectan el rendimiento del equipo o la moral.
El modelo de resolución de problemas
Es valioso para permitir que el empleado para resolver tanto el problema de como sea posible. Los empleados más capaces de resolver sus propios problemas, más probabilidades hay de que llevar a cabo con la solución, y la más independiente que se conviertan.
En la resolución de problemas, lo más probable es bastante probable que la persona no será capaz de resolver el problema sin ayuda de usted. Es importante que reconozca el problema de rendimiento y las razones del problema.
También es importante que planee soluciones a la resolución del problema antes de reunirse con el individuo. Si el empleado participa en la solución de problemas inapropiado - culpando, excusar, defender, mirando a los demás para la solución - que necesita para ser capaz de redirigir la resolución de problemas a una vena más productiva. Usted puede encontrar que usted tiene que decirle al empleado lo que la solución es aceptable. Planificación cuidadosa y la práctica aumentar las posibilidades de éxito a medida que la gestión del rendimiento.
1. Abre la conversación / aclarar el propósito de la conversación. Es importante para enfocar la resolución de problemas conversación temprana. Te quiero discutir otras cosas, guardarlos para otra conversación. Mezclando otros temas en una resolución de problemas / conversación acción correctiva difunde el impacto de la conversación y reduce la probabilidad de cambio en el rendimiento.
Sea franco y específico. "Quiero hablar del vencimiento del plazo." "Yo quiero hablar de números de producción." Al mismo tiempo, expresar su confianza en que juntos podemos resolver este problema.
2. Aclarar el problema. Aquí es donde se define claramente el problema. Utilice los resultados específicos o comportamientos observables. Evite los absolutos, generalizaciones, rumores u opiniones. Sea específico. En lugar de decir, "siempre llegas tarde", dicen, "fueron por lo menos 10 minutos tarde tres veces la semana pasada."
Aclarar el problema identificando el impacto del comportamiento de la persona en:
a) El grupo (es decir, "que otros tienen que cubrir para ti cuando no estás a tiempo.")
b) El departamento o equipo (es decir, "nuestras cifras de cobertura de sufrir")
c) Usted (es decir, "Tengo que tomar el tiempo para llevar a cabo reuniones de este tipo en que pudiera ser entrenador o hacer otras actividades de gestión.")
d) El empleado (es decir, "Sus posibilidades de crecimiento o empleo continuado incluso puede estar en peligro.")
3. Asegúrese de preguntar si la persona entiende el problema y el impacto del problema. Puedes buscar un acuerdo verbal o no verbal. Obtención de acuerdo en que hay un problema y que el problema tiene un impacto significativo es la mitad de la batalla!
4. Crear soluciones que sean aceptables para usted. Es mejor pedir participación y las ideas de los empleados en esta etapa ya que esto aumenta la probabilidad de que se pondrá en práctica la solución. Sin embargo, la solución debe cumplir con sus requisitos y estándares! Usted también puede encontrar que el empleado no está dispuesto o es capaz de llegar a soluciones. Por estas razones, es importante que usted tenga en mente varias soluciones antes de la reunión.
Las soluciones deben incluir:
a) Las medidas específicas: cómo estará el empleado hacer para corregir o aliviar el problema.
b) Plazo: las discusiones de acciones correctivas deben incluir algún tipo de marco de tiempo para marcar el final exitoso de esta intervención. "Bueno, vamos a empezar esta mañana y tratar esto durante 30 días".
c) Consecuencias: las consecuencias deben ser claras y apropiadas. Por otra parte, las consecuencias deben estar presentes o comportamiento es muy probable que no cambie. "Si usted se retrasa de nuevo dentro de los próximos 30 días, deberá emitir una advertencia por escrito lo que puede conducir a la terminación."
d) Seguimiento de la fecha y expectativas: fijar una fecha y hora específica para reunirse para revisar el progreso y el acto, ya sea en las consecuencias apropiadas o celebrar el éxito.
5. Como usted y el empleado están creando soluciones aceptables, tendrá que dirigir la conversación. Si el empleado está generando soluciones aceptables, tendrá que apoyar y llevar adelante esas ideas. Si el empleado está exhibiendo problema inapropiado resolver por culpar a los demás, viene con excusas, acusando a usted de ser injusto, etc, aplazar o de orientar la conversación diciendo: "Me gustaría hablar de eso más adelante, en este momento, me Quisiera mantenerse enfocado en lo que puede hacer. "En algunos casos, simplemente se tiene que decirle al empleado lo que creo que la mejor solución. Una vez más, debemos estar preparados!
6. Al término de la reunión, un resumen de la solución y expresar la confianza en el empleado para implementar la solución. Entonces documentar la reunión y el seguimiento correspondiente.
Resumen
Nosotros, como administradores, supervisores y jefes de equipo, se dan cuenta de que es nuestra responsabilidad asegurar que todos en el equipo funcione de acuerdo a su potencial - ya las expectativas del trabajo. Ejecutantes pobres no sólo afectan a ellos mismos ya sus trabajos específicos, su efecto repercute negativamente en el rendimiento de los miembros del equipo.
A pesar de que es un reto, llevar a cabo una eficaz resolución de problemas reunión se hace más fácil cuando se aplica el modelo de resolución de problemas Diálogo.
